Skip to content

Gedachten

Organisaties

Een organisatie is te definiëren als ‘een groep mensen verbonden door een idee’.

Jos Kessels in De jacht op een idee. Visie, strategie, filosofie (2009)

Om mensen samen te brengen heb je, volgens organisatiefilosoof Jos Kessels (1948) een idee nodig, een visie, doel of ambitie. De idee is het hart van de organisatie, ‘dat wat haar levend maakt en energie geeft’. Om ons aan een idee te verbinden moet het helder en overtuigend zijn én legitiem of rechtmatig. ‘Onheldere ideeën hebben geen kracht, onrechtmatige geen gezag.’
Volgens Kessels geldt ook voor een individueel persoon dat hij ‘een groep mensen verbonden door een idee’ is. Je bent een verzameling persoonlijkheden bijeengehouden en geïntegreerd door ‘de idee van een ik, een vermoeden van wie je eigenlijk, in wezen bent’. Als dat laatste ontbreekt, ben je geen mens uit één stuk meer of een stevige onderneming, maar een gefragmenteerd geheel. En dat maakt handelen lastig, want dan schreeuwen al die zelfbeelden of deelbelangen door elkaar. ‘Je mist samenhang, betekenis en richting.’ Op dit punt deed volgens Kessels Socrates zijn ‘heilzame en lastig te verdragen werk’ door zijn gesprekspartners te ondervragen over hun ideeën en zichzelf, naar de denkbeelden die hun handelen bepaalden.

Tevens verschenen op de Filosofiekalender © Veen Media

Rechtvaardigheid is de leiderschapsdeugd bij uitstek.

Jos Kessels, Erik Boers en Pieter Mostert in Vrije ruimte – Filosoferen in organisaties – Klassieke scholing voor de hedendaagse praktijk (2002)

Voor hun filosofische wijze van werken met organisaties gebruiken de filosofen Kessels, Boers en Mostert het beeld van een school, als een van oorsprong vrije ruimte, ‘een vrijplaats om na te denken, samen met anderen, over hoe de wereld in elkaar zit, wat ons en anderen te doen staat, wat het “goede leven” inhoudt’.
Volgens de klassieke levenskunst moet ieder mens streven naar voortreffelijkheid en die kun je uitdrukken in vier zogenaamde kardinale deugden: (de juiste) maat / matigheid, moed, verstandigheid/bezonnenheid en rechtvaardigheid. De laatste daarvan is in de klassieke opvatting de hoogste.
Rechtvaardigheid is ‘het vermogen het juiste evenwicht aan te brengen, enerzijds in jezelf tussen de drijfveren van je eigen buik, hart en hoofd, anderzijds in de werkelijkheid om je heen, tussen verschillende soorten belangengroepen en hun aanspraken’. Het is de leiderschapsdeugd bij uitstek omdat het gaat om de kunst van een evenwichtig geheel, de balans tussen behoefte en verdienste, doelen en middelen, regels en billijkheid, vrijheid en gelijkheid. Zij is uiteindelijk ‘het richtpunt van alle andere excellenties, omdat zij de basis is van alle sociale cohesie’.

Tevens verschenen op de Filosofiekalender © Veen Media

Een school is oorspronkelijk een vrije ruimte.

Jos Kessels, Erik Boers en Pieter Mostert in Vrije ruimte – Filosoferen in organisaties – Klassieke scholing voor de hedendaagse praktijk (2002)

‘Scholing’ komt van het Griekse woord scholè, en dat betekent oorspronkelijk vrije ruimte. Voor hun filosofische wijze van werken met organisaties gebruiken de filosofen Kessels, Boers en Mostert daarom het beeld van een school, als een van oorsprong vrije ruimte, ‘een vrijplaats om na te denken, samen met anderen, over hoe de wereld in elkaar zit, wat ons en anderen te doen staat, wat het “goede leven” inhoudt’.

In onze tijd is vrije ruimte in organisaties of in het dagelijks leven vooral een kwestie van vrije tijd. Dat het ons vaak ontbreekt aan tijd en dat we (mede daarom) veelal sterk doel- of resultaatgericht zijn, is een van de grootste obstakels voor een dialoog waarin we de tijd nemen om onszelf en elkaar te ‘scholen’. Voor een dialoog heb je volgens de auteurs juist het omgekeerde nodig: genoeg ruimte om de tijd te nemen en geen storende elementen als prangende of urgente doelen.

Tevens verschenen op de Filosofiekalender © Veen Media

De mensen die voor je liegen, zullen tegen je liegen.

Robert Cialdini in ‘Meester van de macht’, NRC Handelsblad, 19 oktober 2013

Als je zijn lemma opzoekt op Wikipedia, word je dubbel gewaarschuwd. Het artikel heeft aanvullende referenties nodig ter verificatie, en ‘dit artikel lijkt geschreven als een advertentie’. Oud-hoogleraar psychologie en marketing Robert Cialdini (geb. 1945) heeft zijn werk dus niet helemaal goed gedaan of laten doen, want dan was dat laatste niet opgevallen. Sinds zijn boek Influence uit 1984 wordt hij beschouwd als expert op het gebied van beïnvloeding en manipulatie. In zijn volgende boek, Moments of power, onderzoekt hij wat het ‘beste moment’ is om iets te zeggen. ‘Timing is everything’, maar hoe kun je die precies voor je laten werken?
Cialdini houdt zich ook bezig met de vraag of bedrijven of reclamemakers zich ethisch moeten gedragen tegenover hun klanten. Vanouds werd die vraag bevestigend beantwoord, omdat je anders het gevaar loopt je reputatie te schaden. Maar er blijken nog drie andere redenen te zijn om maar beter niet oneerlijk te zijn:
  1. je medewerkers ervaren ‘morele stress’, als gevolg van de spanning tussen de eigen normen en die van de organisatie, waardoor ze minder goed presteren;
  2. hoe meer verrot de cultuur is, hoe meer mensen weglopen, de meest ethische het eerst;
  3. je houdt als organisatie uiteindelijk alleen oneerlijke werknemers over; en de kans is groot dat die al snel hun eigen bedrijf zullen oplichten.
Tevens verschenen op de Filosofiekalender © Veen Media

We kunnen de toekomst niet voorspellen, maar we kunnen haar wel creëren.

Jim Collins in Great by Choice (2011)

Met het citaat begint het boek dat leiderschapsgoeroe Jim Collins schreef samen met hoogleraar management Morten T. Hansen. Het lijkt alsof Nederlandse uitgevers huiverig zijn om de term ‘great/greatness’ te vertalen, want ook nu weer blijft de hoofdtitel in het Nederlands ongewijzigd. Dat was ook al het geval bij Collins’ bestseller Good to Great. En wat te denken van de uitgever van Stephen Covey’s The 8th Habit, die de ondertitel From Effectiveness to Greatness, liet vertalen als Van effectiviteit naar inspiratie.
Als het echter om de inhoud gaat, is duidelijk dat Jim Collins op zoek is gegaan naar bedrijven die ‘groots’, geweldig zijn. En dat heeft hij ook zelf groot aangepakt: alleen al de verantwoording van het onderzoek beslaat maar liefst vijftig bladzijden. Maar nu weten we dan ook ‘waarom sommige ondernemingen ondanks alles floreren’ in tijden van ‘toeval, chaos en onzekerheid’ zoals de ondertitel van Collins’ boek luidt. Niet omdat hun leiders risico’s nemen, voortdurend innoveren, snel reageren, radicaal veranderen of meer geluk hebben, maar omdat ze om te beginnen ‘fanatiek gedisciplineerd, productief paranoïde en empirisch creatief’ zijn. En omdat ze daarbij nog iets hebben wat hen werkelijk top maakt: de ambitie om iets groots te verrichten, iets wat henzelf overstijgt. En dat willen ze niet ter meerdere eer en glorie van zichzelf, maar om de wereld een beetje beter te maken.

Tevens verschenen op de Filosofiekalender © Veen Media

Alles wat groot en sterk is, is ooit klein en teer begonnen.

Judith Zadoks & Tini van de Wetering in Natuur werkt! Inspiratie en werkvormen voor de ontwikkeling van mensen en organisaties (2008)

In boeken die gericht zijn op werkende mensen en managers tref je tegenwoordig vele filosofische concepten en wijsheid aan. Het grote verschil met academische filosofen is dat gewone mensen geen tijd hebben om hun leven lang na te denken, voordat ze besluiten hoe het leven in elkaar zit. Heidegger mocht er heel lang over doen om uiteindelijk te pleiten voor ‘gelatenheid’; een manager moet dat zo snel mogelijk implementeren. Sartre kon eindeloos in cafés zitten schrijven om aan te tonen dat we veroordeeld zijn tot de vrijheid, en ons leven als een project moeten zien. Een personeelsadviseur heeft nú proactieve projectmanagers nodig. In het prachtig vormgegeven en ideeënrijke boek van Zadoks en Van de Wetering wordt de natuur aan het woord gelaten. Volgens de auteurs draagt het vertoeven in de natuur niet alleen bij aan ons welzijn en persoonlijke ontwikkeling, maar kan zij ons ook veel leren over organisaties en leidinggeven: ‘Hoe zou het zijn als we alle kleine, tere beginnetjes bewust waarderen en beschermen?’

Tevens verschenen op de Filosofiekalender © Veen Media

Stel dat Socrates, de aartsvader van de westerse filosofie, nu geleefd had, in onze tijd. Wat zou hij dan gedaan hebben?

Jos Kessels, Socrates op de markt – Filosofie in bedrijf (1997)

Het antwoord van Jos Kessels en zijn concurrenten en collega’s in de ‘filosofische praktijken’ in Nederland luidt dat Socrates precies hetzelfde zou hebben gedaan als 2500 jaar geleden. Hij zou net als toen elke dag op de markt te vinden zijn geweest, om daar iedereen te ondervragen over hoe we moeten leven. De markt van tegenwoordig is niet meer (alleen) een plein midden in de stad, maar bevindt zich overal waar culturele, politieke en economische activiteiten plaatsvinden. En dus proberen filosofische consultants tegenwoordig een voet tussen de deur te krijgen van directiekamers van bedrijven, raadszalen van overheidsgebouwen en de vergaderzalen van onderwijs- en zorginstellingen. De plekken zijn dus anders, maar volgens Kessels doen de mensen op de markt er nog steeds goed aan om aan de hand van Socrates in gesprek te gaan. ‘Over wat waan is en werkelijkheid, over wat waarde heeft en wat niet, over wanneer iets kwaliteit heeft, wie deskundig is om dat te bepalen, welke scholing de juiste is, kortom, wat goed is in het leven en wat het goede leven is.’

Tevens verschenen op de Filosofiekalender © Veen Media

De rede herkent niet alleen de dierlijkheid in ons, maar ze is er van binnen uit door besmet.

Emmanuel Levinas in Het menselijk gelaat (1967)

In 2006 promoveerde de filosoof Naud van der Ven op een proefschrift (Schaamte en verandering) over denken over organisatieverandering in het licht van de filosofie van Emmanuel Levinas. Volgens Van der Ven zijn de ideeën van Levinas relevant voor managers omdat in organisaties, maar ook in de managementliteratuur daarover, de rationaliteit hoog in aanzien staat (Trouw, 17 november 2006). De rationaliteit is bijvoorbeeld bepalend voor de inhoud van en de manier waarop managers hun plannen in een organisatie over hun medewerkers ‘uitrollen’. Daarmee worden mensen beroofd van hun eigen inzichten en waarde, omdat zij zich moeten schikken naar de doelen en de werkwijzen van de manager. Dit ‘invoegen in de orde van een gelijkgeschakelde rationaliteit’ roept bij medewerkers weerstand en emotie op. Als hun plannen op deze manier op verzet en afkeer stuiten, wordt de manager in ‘existentiële verlegenheid’ gebracht: ‘hij wordt in zijn uitoefening van de rationaliteit beschaamd’. Veel managers reageren daar op met teleurstelling en ‘contra-agressiviteit’. Volgens Van der Ven kunnen ze van Levinas leren dat ze de schaamtegevoelens beter serieus kunnen nemen en zien als aanleiding tot nadere reflectie op hun denken en werken. Dit ‘reflectieve moment’ kan leiden tot een betere rationaliteit.

Tevens verschenen op de Filosofiekalender © Veen Media

Voor een identiteit heb je moraliteit nodig.

Henk van Luijk in Integer en verantwoord in beroep en bedrijf (2000)

Volgens oud-Nijenrode-hoogleraar ethiek Van Luijk is het niet omstreden meer dat een bedrijf of organisatie om te overleven een identiteit nodig heeft. Hij voegt daar echter aan toe dat je daar ook een moraliteit voor nodig hebt: ‘om iemand te zijn moet je een moreel iemand zijn.’ Voor een individu betekent moreel handelen dat je rekening houdt met de rechten en belangen van alle betrokkenen die daar in redelijkheid aanspraak op kunnen maken. De discussie beperkt zich vervolgens tot de vraag wat ‘in redelijkheid’ inhoudt. Daar zijn verschillende antwoorden op mogelijk, bijvoorbeeld een aanspraak die herleid kan worden tot een fundamenteel mensenrecht, of een aanspraak op een respectvolle benadering. Iets dergelijks geldt ook voor ondernemingen. Zij laten dat bijvoorbeeld zien door het formuleren van een missie of ondernemingscode. Natuurlijk heeft dat weinig zin als het alleen maar gaat om een pr-truc. Op het moment dat het erop aankomt, wordt de morele identiteit van de onderneming op de proef gesteld. Het is dan goed om een helder zelfbeeld te hebben, te weten welke verantwoordelijkheden je hebt ten opzichte van wie en welke basiswaarden je hanteert. De uitwerking daarvan in richtlijnen is slechts een nadere specificatie van deze fundamentele keuzes.

Tevens verschenen op de Filosofiekalender © Veen Media

Scroll To Top